Homejoy 为何倒闭?员工爆料客户回头率超低

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Homejoy 为何倒闭?员工爆料客户回头率超低

Homejoy 宣布停业,成为当红的分享经济第一个灭顶者,官方说法是法庭判例对分享经济不利,不过,市场人士指出同样是分享经济与家政服务平台的竞争对手 Handy 却还活得好好的,认为是 Homejoy 经营模式有问题;如今 Homejoy 员工也爆料,表示 Homejoy 一味扩张靠超低折扣价抢市,但客户回头率超低,最终单一客户总贡献远少于取得客户成本,每拉一个客户就亏一个,不倒也难。

Homejoy 员工向《富比士》爆料指出,Homejoy 只注重一味膨胀客户数量与营收,却不把心力放在如何挽救低到谷底的客户回头率上,Homejoy 的客户在一个月内会再上门的回头率只有 15% ~ 20%,相对的,竞争对手 Handy 的客户一个月内回头率则超过 35%,再较大市场高达 45%,Handy 表示,其服务是客户会一再使用的服务,而这在家政服务领域相当重要。

只注重营收数字成长,却不管实际营运品质的情况也不是 Homejoy 独有,许多初期就募资大获成功的新创事业常常犯下一样的毛病,因为收到巨资之后,认为投资人想看到快速成长,而有冲高业绩的压力,一方面又因为现金充足而能烧得起钱,并且认为公司的存续决定于投资人是否继续注资,而非本身获利,又认定投资人只看肤浅的营收规模数据就会继续注资,于是把全副心力放在膨风之上,也就是说,拿了投资人的钱形同只是在「圈钱」,而不是把资金投注在改善真正会带来回报的商业模式。

吹嘘数字以求获得增资

员工爆料张家姊姊阿朵拉(Adora Cheung)老是宣扬其营收与客户数量规模成长速度,因为她需要吹嘘这些数字,好取得下一轮资金,她认为要是公司营收规模没有以极高速成长,就会拿不到下一轮资金而窒息死亡。而要冲刺用户数量,除了依赖折扣,最快的办法就是进入新市场,因此 Homejoy 脚步还没站稳就急于扩张,6 个月内扩张到 30 个城市市场,甚至扩张到海外,除了超出自身管理能力範围也扩大了行政成本以外,Homejoy 每进入一个新市场,除了在自身平台低价促销,更大量透过折价网站 Groupon 与 LivingSocial 等发送折扣券,依赖折扣程度之高,导致竟有 75% 客户来自于折扣管道。

这一方面导致 Homejoy 烧钱快速,一方面则带来更不好的影响,因为祭出大举折扣引来的都是贪小便宜、对价格最敏感的「奥客」,一旦没有折扣、价格调回正常时,客户就不来了,因此 Homejoy 对折扣的补贴并没有真的取得长期消费的客户。员工爆料指出,Homejoy 花在取得一个客户上的成本,常常比该客户最终带来的总获利贡献还高,只是在平白送钱而已。Homejoy 的欧洲竞争对手 Helpling 共同创办人班乃迪克法兰克(Benedikt Franke)讽刺的说:「要免费送人 T 恤很简单,但这不表示就能经营成一个服装品牌。」

Homejoy 为何倒闭?员工爆料客户回头率超低 Homejoy 创办人是张家姊弟──阿朵拉(Adora Cheung)与阿伦(Aaron Cheung )。错估商业模式

Homejoy 的基本商业模式与 Facebook、Google 等经营网路外部性特强领域的企业有所不同,Facebook 、Google 可以一开始没有获利,直到使用者成长到某个数量级以上才产生巨大价值,Homejoy 状况则不同,利润不是靠流量广告,而是从每笔交易而来,一笔打扫交易亏钱,一百笔只会亏损一百倍,因此,基本核心商业模式没有获利时,盲目扩张规模并没有太大意义,然而 Homejoy 却把自己当成是 Facebook 或 Google,催眠自己用户成长才重要,不急着马上获利。

但只想短期冲量的策略最后也没能达到冲量目标,Homejoy 恶名昭彰的一次打扫 19 美元超低价,不仅单一客户就要赔上 12 美元,也因为给付给打扫人员的费用相对较低,服务品质差强人意,或服务人员爱接不接找不到人,最后使得客户试用过就不回头,于是客户数量冲到一个限度就遇上瓶颈,一旦涨价更是跑光光,于是,下一轮资金有可能泡汤,公司内部士气低落,圈钱模式也运作不下去,只能下台一鞠躬。

竞争对手 Handy、Helpling 都忙着数落 Homejoy 的不是,以便与 Homejoy 区隔,向投资人说明自己不会沦落同样的下场,不过,Homejoy 除了本身的冲量不顾获利以及过度扩张的策略失误以外,还有一些弱点,恐怕是所有分享经济同业都难以撇清切割的。

最根本的问题,就在于合作的清洁人员不是员工,这本来是分享经济平台的卖点,「买空卖空」,不用实际拥有员工就能销售服务,迴避了许多法定雇用成本,但这点遇上双重挑战,合作的清洁人员每个都独立运作,结果是平台无法管控打扫的品质,品质好不好随个人而定,遇上不认真的打扫人员,消费者体验极差,下次就再也不使用平台服务。

而要是遇上让消费者很满意的清洁员,由于品质只看个人其实与平台无关,但平台却还要抽成,其结果是,聪明的消费者很快就与喜欢的清洁员建立私人关係,不透过平台自己接洽,省下平台抽成费用,有 Homejoy 员工认为,Homejoy 实际上的客户回头率搞不好远高于帐面上的回头率,只是客户回头的时候都私相授受了而已,但既然合作清洁员根本也不是员工,Homejoy 也完全无法阻止这种情况。

无法迴避雇用责任

为了改善打扫品质,Homejoy 也在芝加哥实验对合作清洁人员进行一定程度训练,制定例如固定的床单折法等的标準作业流程,结果发现大幅度改善了满意度,但是,一旦进行这样的员工训练,这些清洁员就会被视为是雇用关係,Homejoy 必须负担正式僱用的各种雇用成本,否则很可能挨告,训练也不是,不训练也不是,这也是 Uber 判例之后,Homejoy 就选择关门大吉的原因之一。

许多人歌颂分享经济,甚至吹捧 Uber 是「没有车的车队」(但 Uber  并不只有让一般车主兼差载客的分享经济服务,也拥有自有车队)、Airbnb 是「没有旅馆房间的订房服务」等,然而,出卖自己并不拥有的资源,真的是一种前所未有的伟大创新,或只是重複着人类历史上多不胜数的「买空卖空」投机事业?

至少,Homejoy 的失败,让市场对分享家政服务平台更严谨检视,以鬆散的合作关係,出卖不是自己所雇用员工的劳力,真的可行吗?没有以雇用关係保障对方的生活,能维持清洁员的热情与忠诚吗?不以僱用合约约束下,能迴避私相授受的问题吗?没有严谨的员工训练与纪律,真能一直维持品质吗?恐怕家政服务平台终究还是无法迴避雇用责任,必须转变成不那幺分享的「普通经济」,也就是一般清洁公司编制,只是多了线上服务平台而已。